Potenzial erkennen — auch in den eigenen Reihen

Bevor Sie extern suchen: sehr oft sitzt die passende Person schon im Haus. Woran man sie erkennt, und warum sie meist übersehen wird.

Wenn eine Position frei wird, geht der erste Blick meist nach außen. Dabei ist die interne Besetzung in vielen Fällen die schnellere, günstigere und kulturell sicherere Lösung — vorausgesetzt, man weiß, wonach man sucht. Der externe Blick ist verlockend, weil er unverbraucht wirkt: Von einer neuen Person kennt man nur die Stärken, von der eigenen Mannschaft auch die Schwächen.

Potenzial ist nicht dasselbe wie aktuelle Leistung. Wer heute in seiner Rolle brilliert, muss keine gute Führungskraft werden; und wer unauffällig arbeitet, kann in anderer Verantwortung aufblühen. Aussagekräftig sind vier Merkmale: Lernfähigkeit, Umgang mit Unsicherheit, Selbstreflexion und die Bereitschaft, Verantwortung auch dann zu übernehmen, wenn es unangenehm wird.

Lernfähigkeit zeigt sich daran, wie jemand mit neuen Aufgaben umgeht — sucht die Person aktiv nach Informationen, revidiert sie ihre Einschätzung, wenn Fakten dagegensprechen? Umgang mit Unsicherheit zeigt sich, wenn Informationen fehlen und trotzdem entschieden werden muss. Beides lässt sich beobachten, wenn man gezielt hinsieht, statt nur Ergebnisse zu zählen.

Genau diese Merkmale bleiben in Beurteilungsgesprächen fast immer unsichtbar, weil dort über Ergebnisse des vergangenen Jahres gesprochen wird. Eine strukturierte Potenzialeinschätzung stellt andere Fragen: nicht „Was haben Sie erreicht?“, sondern „Welche Situation hat Sie zuletzt an eine Grenze gebracht, und was haben Sie daraus gemacht?“ Solche Fragen liefern häufig überraschende Antworten.

Ein zweiter Grund für übersehenes Potenzial ist Sichtbarkeit. Wer in einer ruhigen Abteilung zuverlässig arbeitet, taucht in keiner Krisenrunde auf. Wer laut und präsent ist, gilt als führungsstark. Ein systematischer Blick korrigiert diese Verzerrung, indem er alle Mitarbeitenden nach denselben Kriterien betrachtet — nicht nur die, an die man ohnehin denkt.

Zur Fairness gehört auch Transparenz. Potenzialeinschätzungen, die heimlich in einer Schublade liegen, richten Schaden an, sobald sie bekannt werden. Sagen Sie den Beteiligten, dass es einen solchen Prozess gibt, nach welchen Kriterien er läuft und was eine Einschätzung bedeutet — und was nicht. „Heute noch nicht“ ist eine legitime Aussage, wenn sie mit einer Perspektive verbunden wird.

Wichtig ist außerdem, Potenzial nicht mit einem Versprechen zu verwechseln. Wer als Nachwuchskraft geführt wird, ohne dass sich in zwei Jahren etwas ändert, geht — und zwar meist zur Konkurrenz. Erkennen verpflichtet zum Entwickeln: eine Projektleitung, eine Vertretung, eine Aufgabe mit echtem Risiko. Ohne diese Schritte bleibt jede Einschätzung folgenlos.

Mein Rat: schauen Sie einmal im Jahr systematisch auf Ihre Mannschaft, unabhängig von offenen Stellen. Eine Stunde pro Bereich, feste Kriterien, zwei Beurteilende. Wer Potenzial früh sieht, kann es entwickeln, statt es später extern einkaufen zu müssen — und schafft nebenbei das stärkste Bindungsargument, das ein Unternehmen hat: eine erkennbare Perspektive.

Hilfreich ist ein einfacher Zweiklang aus Beobachtung und Erprobung. Beobachten heißt: über zwölf Monate notieren, wie jemand mit unklaren Aufgaben, mit Kritik und mit Verantwortung umgeht. Erproben heißt: eine echte Aufgabe übertragen, die scheitern kann. Erst die Kombination trägt eine Personalentscheidung — eine Momentaufnahme in einem einzelnen Gespräch tut es nicht.

Bedenken Sie auch den Blick der Kolleginnen und Kollegen. Interne Besetzungen werden genau beobachtet, und wer befördert wird, verändert Beziehungen im Team. Wer die Entscheidung erklärt, die Kriterien benennt und den übergangenen Bewerbenden eine ehrliche Rückmeldung gibt, verhindert, dass aus einer richtigen Entscheidung ein monatelanger Motivationsschaden entsteht.